Communication de crise : pourquoi les bonnes pratiques ne suffisent plus
Anticipation, transparence, réputation, intelligence artificielle : les principes traditionnels de la communication de crise sont aujourd’hui confrontés à des réalités organisationnelles et informationnelles de plus en plus complexes. Retour sur le 8e séminaire annuel de l’Académie des Controverses et de la Communication Sensible (ACCS), organisé en association avec la Société romande de relations publiques (SRRP), le 29 octobre 2026 à Lausanne.
La communication de crise ne se résume plus à la rédaction de communiqués, à la gestion des relations médias ou à la maîtrise des messages diffusés dans l’espace public.
Elle interroge désormais la gouvernance des organisations, leur capacité à prendre des décisions dans l’incertitude, la confiance de leurs parties prenantes et leur aptitude à communiquer dans un environnement où l’information circule en permanence.
Le 29 octobre 2026, j’ai assisté au 8e séminaire annuel de l’Académie des Controverses et de la Communication Sensible (ACCS), organisé en association avec la Société romande de relations publiques (SRRP), dans le cadre historique de l’Aula du Palais de Rumine, à Lausanne.
Intitulée « Communiquer les crises, gérer les risques ? », cette journée réunissait des chercheurs et des professionnels de la communication issus de plusieurs pays et espaces francophones, notamment de Suisse, de France, de Belgique et du Canada.
L’objectif était particulièrement intéressant : confronter les travaux de recherche aux réalités opérationnelles des organisations et favoriser un dialogue entre le monde académique et les praticiens.
De l’intervention d’ouverture de Thierry Libaert aux témoignages des professionnels réunis lors de la table ronde finale, une interrogation a traversé les échanges :
Les principes traditionnels de la communication de crise sont-ils encore adaptés à la complexité des organisations et à la transformation de notre environnement informationnel ?
Cette question résonne particulièrement avec mon expérience en communication institutionnelle, en transformation numérique et en pilotage de dispositifs éditoriaux dans des environnements où les enjeux de confiance, de réputation et de responsabilité occupent une place centrale.
Voici les principaux enseignements que je retiens de cette journée.
Thierry Libaert : dix principes de communication de crise à reconsidérer
L’intervention introductive de Thierry Libaert a donné le ton en questionnant dix recommandations fréquemment présentées comme des évidences dans les manuels et les pratiques professionnelles.
Anticiper les crises, réagir immédiatement, parler d’une seule voix, faire intervenir le dirigeant, travailler ses messages, consulter des experts, faire preuve de transparence ou encore s’appuyer sur une bonne réputation : ces principes sont largement connus.
Mais leur application n’est ni automatique ni universelle.
L’intérêt de cette intervention était précisément de montrer les écarts entre les prescriptions théoriques et les contraintes auxquelles les organisations sont réellement confrontées.
Anticiper les crises : une nécessité, mais pas une garantie
L’anticipation constitue l’un des fondements de la communication de crise.
Les organisations sont encouragées à identifier les risques, détecter les signaux faibles, préparer des scénarios et élaborer des plans de réponse.
Pourtant, comme l’a rappelé Thierry Libaert, les signaux faibles deviennent souvent évidents après coup.
Dans le quotidien d’une organisation, les équipes doivent traiter une multitude d’informations, de priorités et de sollicitations. Identifier ce qui annonce réellement une crise parmi tous ces signaux demeure particulièrement difficile.
Une crise comporte presque toujours une part d’imprévu.
Il ne suffit donc pas de disposer d’un plan de communication de crise. Encore faut-il que l’organisation soit capable de s’adapter à une situation qu’elle n’avait pas entièrement anticipée.
Cette observation conduit à une distinction essentielle : préparer une organisation à la crise ne signifie pas prétendre prévoir toutes les crises.
La préparation doit avant tout développer la capacité de réaction, la coordination des acteurs et la qualité des décisions prises sous pression.
Faut-il toujours communiquer immédiatement ?
Une autre recommandation classique consiste à prendre rapidement la parole pour éviter de laisser le terrain libre aux rumeurs et aux interprétations.
Cette approche reste pertinente, mais sa mise en œuvre se heurte souvent aux réalités organisationnelles.
Lorsqu’une crise éclate, les informations sont parfois incomplètes ou contradictoires. Les responsabilités ne sont pas toujours clairement établies. Les équipes juridiques, opérationnelles et dirigeantes doivent être consultées.
Dans certaines situations, une prise de parole prématurée peut même créer de nouveaux risques.
Le défi consiste donc à trouver le bon équilibre entre rapidité et fiabilité.
Une organisation peut reconnaître l’existence d’un problème, expliquer les premières mesures engagées et annoncer une prochaine mise à jour sans nécessairement disposer de toutes les réponses.
Cette capacité à communiquer sur ce qui est connu, sur ce qui reste incertain et sur les actions entreprises me semble particulièrement importante.
La rapidité ne doit pas devenir un objectif au détriment de la crédibilité.
Le dirigeant doit-il toujours prendre la parole ?
La présence du dirigeant est souvent considérée comme un signal fort d’engagement et de responsabilité.
Pourtant, toutes les crises ne nécessitent pas immédiatement l’intervention de la plus haute autorité de l’organisation.
Selon la nature de la situation, un responsable opérationnel, un expert technique ou un porte-parole peut constituer un interlocuteur plus pertinent.
L’enjeu n’est pas simplement de déterminer qui possède la plus grande autorité hiérarchique, mais qui dispose de la légitimité et de la crédibilité nécessaires pour répondre aux attentes des publics.
Cette distinction est particulièrement importante dans les organisations complexes, où la parole institutionnelle doit être coordonnée sans être systématiquement centralisée.
Une bonne réputation protège-t-elle réellement d’une crise ?
Autre idée reçue questionnée : une organisation bénéficiant d’une excellente réputation serait naturellement mieux protégée en situation de crise.
Ce n’est pas toujours le cas.
Une réputation positive peut favoriser la confiance initiale, mais elle génère également des attentes élevées.
Lorsqu’une organisation reconnue pour son engagement environnemental, sa responsabilité sociale ou son exemplarité est confrontée à une controverse dans ce domaine, la déception peut amplifier les réactions négatives.
La réputation peut donc agir comme un facteur de protection, mais aussi comme un facteur d’amplification lorsque les pratiques observées contredisent les engagements affichés.
Ce constat rappelle que la communication ne peut pas être dissociée de la réalité des comportements organisationnels.
Communication de crise et gestion de crise : deux dimensions indissociables
Un enseignement majeur de cette journée concerne la relation entre communication de crise et gestion de crise.
Les deux dimensions sont étroitement liées, mais elles ne remplissent pas la même fonction.
La gestion de crise concerne les décisions, les responsabilités, les ressources et les actions nécessaires pour traiter une situation exceptionnelle.
La communication de crise vise à informer, expliquer, écouter et maintenir les relations avec les publics concernés.
Une organisation peut communiquer de manière parfaitement structurée tout en prenant de mauvaises décisions opérationnelles. À l’inverse, elle peut agir efficacement sans parvenir à expliquer ses actions.
Dans les deux cas, la confiance risque d’être fragilisée.
Pour moi, cette distinction confirme la nécessité d’intégrer la communication aux processus de décision.
Le responsable de communication ne devrait pas intervenir uniquement lorsque les décisions ont déjà été prises et qu’il faut les annoncer.
Il doit pouvoir apporter une lecture des attentes des parties prenantes, des risques réputationnels, des perceptions publiques et des conséquences potentielles des choix envisagés.
La communication stratégique commence au moment où les décisions se construisent, et non lorsqu’elles doivent être rendues publiques.
Les CFF : quand une controverse dépasse l’organisation
La table ronde finale, consacrée aux pratiques professionnelles en Suisse romande, a permis de confronter les réflexions théoriques à des situations concrètes.
Les échanges ont notamment mis en lumière les défis rencontrés par les grandes organisations fortement exposées dans l’espace public, à travers l’expérience d’un porte-parole des CFF.
Les transports publics occupent une place particulière dans la société suisse. Les décisions relatives aux horaires, aux tarifs, aux infrastructures ou aux services touchent directement le quotidien de nombreux citoyens.
Cette proximité génère une forte attention médiatique et des attentes importantes.
Quand une interprétation devient une crise de réputation
Un exemple évoqué concernait un projet d’analyse des flux de voyageurs dans les gares.
À la suite d’une incompréhension autour d’un appel d’offres, le projet a été associé dans le débat public à la reconnaissance faciale.
La controverse a rapidement pris de l’ampleur.
Ce cas illustre un phénomène particulièrement intéressant : une crise peut se développer non seulement à partir d’un événement, mais également à partir de la manière dont cet événement est interprété, présenté et relayé.
Une fois qu’un récit s’installe dans l’espace médiatique, le corriger devient difficile.
Les processus internes de vérification, les validations hiérarchiques et les contraintes juridiques peuvent ralentir la réaction de l’organisation, alors que l’information continue de circuler.
Cette situation souligne l’importance de disposer de circuits de décision suffisamment agiles et de mécanismes permettant de clarifier rapidement les faits.
Elle montre également que la communication de crise ne consiste pas uniquement à diffuser des informations exactes.
Elle doit tenir compte de la manière dont les publics construisent leur compréhension de la situation.
La communication interne : un enjeu souvent sous-estimé
Parmi les interventions de la journée, un point m’a particulièrement marqué : les conséquences internes d’une crise peuvent être plus importantes et plus durables que son exposition médiatique.
Une controverse peut disparaître rapidement de l’actualité tout en laissant des traces profondes auprès des collaborateurs.
Les échanges ont notamment évoqué le cas d’un article de presse concernant un dirigeant qui avait généré des tensions importantes à l’intérieur de son organisation.
Le problème principal ne résidait pas tant dans l’article lui-même que dans ses conséquences sur les relations internes.
Le porte-parole des CFF a également rappelé combien les messages diffusés dans les médias pouvaient influencer la perception des collaborateurs, notamment lorsqu’ils concernaient la reconnaissance de leur travail.
Dans certaines circonstances, ces perceptions peuvent avoir des conséquences opérationnelles.
Cette dimension me semble essentielle.
Les collaborateurs ne sont pas de simples destinataires des messages institutionnels. Ils sont également des observateurs, des interprètes et des relais de l’information.
Avec les réseaux sociaux, les frontières entre communication interne et externe sont devenues particulièrement poreuses.
Une prise de parole publique est immédiatement accessible aux collaborateurs. Une information interne peut, inversement, être rapidement diffusée à l’extérieur.
Les organisations doivent donc rechercher une cohérence entre leurs discours publics et les réalités vécues en interne.
Une communication externe crédible commence par une relation de confiance avec les collaborateurs.
Cela suppose d’associer davantage les fonctions communication, ressources humaines et management, particulièrement lorsque les décisions affectent directement les équipes.
Transparence, excuses et confiance : au-delà des éléments de langage
La transparence a occupé une place centrale dans les échanges.
Dans les recommandations classiques, les organisations sont encouragées à reconnaître rapidement leurs erreurs, présenter des excuses et expliquer les mesures correctives.
Mais les professionnels ont rappelé combien cette démarche pouvait être délicate.
Reconnaître publiquement une erreur représente un acte managérial important. Il peut également comporter des implications juridiques, politiques ou financières.
Pour un dirigeant, accepter de reconnaître une responsabilité devant les médias, les collaborateurs ou les partenaires n’est pas toujours une décision facile.
Le rôle du conseil en communication dépasse alors largement la rédaction de messages.
Il consiste aussi à accompagner les décideurs dans la compréhension des conséquences de leurs choix et à leur expliquer pourquoi une reconnaissance sincère des faits peut contribuer à restaurer la confiance.
Une consultante présente lors de la table ronde a également insisté sur l’importance de la relation de confiance entre le conseiller et son client.
Pour recommander une stratégie adaptée, il faut disposer d’une compréhension complète de la situation.
Si certaines informations essentielles sont retenues ou minimisées, les recommandations risquent d’être inappropriées et d’aggraver la crise.
Cette observation rappelle une évidence parfois oubliée : la confiance doit exister à l’intérieur de l’organisation avant de pouvoir être reconstruite avec ses publics.
Mesurer l’efficacité de la communication : un défi encore ouvert
L’évaluation de la communication a constitué un autre sujet important de la journée.
Aujourd’hui, les organisations disposent de nombreux outils pour suivre leur visibilité médiatique, les mentions sur les réseaux sociaux, le trafic de leur site web ou l’engagement généré par leurs publications.
Mais ces indicateurs permettent-ils réellement de mesurer l’efficacité d’une communication de crise ?
Une forte couverture médiatique ne signifie pas nécessairement que les messages ont été compris.
Une diminution des commentaires négatifs ne démontre pas automatiquement que la confiance a été rétablie.
Et la disparition d’un sujet de l’actualité ne signifie pas que les conséquences de la crise ont été résolues.
Les échanges ont notamment fait référence aux principes de Barcelone, qui encouragent une évaluation de la communication fondée sur ses résultats et ses effets, au-delà de la seule production de contenus.
Cette approche me semble particulièrement pertinente.
L’évaluation devrait notamment porter sur la compréhension des messages, l’évolution des perceptions, la confiance des différentes parties prenantes et les changements de comportement.
Elle devrait également intégrer la dimension temporelle.
Les effets immédiats d’une prise de parole ne sont pas nécessairement identiques à ses conséquences sur la réputation à moyen ou long terme.
Pour les responsables de communication, cela implique de dépasser les indicateurs d’activité pour développer de véritables indicateurs d’impact.
La question n’est plus seulement de savoir combien de personnes ont été exposées à un message, mais ce que cette communication a réellement changé dans leur compréhension, leurs attitudes ou leurs comportements.
La sortie de crise : reconstruire la confiance dans la durée
Les professionnels présents ont également souligné une difficulté souvent négligée : la période qui suit la phase aiguë d’une crise.
Lorsque l’attention médiatique diminue, les organisations peuvent être tentées de considérer que le problème est terminé.
Pourtant, la reconstruction de la confiance peut nécessiter plusieurs mois, voire plusieurs années.
Cette phase est d’autant plus complexe que les médias, très présents au moment de la controverse, s’intéressent généralement moins aux mesures correctives mises en place par la suite.
L’organisation doit alors développer ses propres capacités d’information et de dialogue.
Cela passe notamment par la publication de contenus accessibles, la documentation des engagements, la présentation des mesures réalisées et le maintien des relations avec les publics concernés.
Dans ce contexte, le site web institutionnel joue un rôle stratégique.
Il ne devrait pas être considéré uniquement comme une vitrine ou un canal de diffusion, mais comme une source de référence permettant d’accéder à une information fiable, structurée et actualisée.
La qualité de l’architecture de l’information, le référencement naturel, l’accessibilité numérique et la gouvernance éditoriale deviennent ainsi des composantes de la gestion de réputation.
Cette réflexion rejoint directement les enjeux de transformation numérique des organisations.
Une crise ne se termine pas lorsque les médias cessent d’en parler, mais lorsque l’organisation a traité ses conséquences et rétabli des relations de confiance durables.
Intelligence artificielle et nouveaux usages de l’information
L’évolution des pratiques informationnelles représente un autre défi majeur pour les professionnels de la communication.
Les publics ne s’informent plus uniquement à travers les médias traditionnels ou les canaux officiels des organisations.
Ils recherchent des réponses sur les moteurs de recherche, les réseaux sociaux et, de plus en plus, les interfaces conversationnelles fondées sur l’intelligence artificielle.
Cette évolution transforme les conditions de circulation et de visibilité de l’information.
Une organisation peut publier un communiqué parfaitement documenté sans que celui-ci constitue nécessairement la première source consultée par ses publics.
Les contenus sont désormais repris, résumés, commentés, reformulés et parfois diffusés hors de leur contexte initial.
Les outils d’intelligence artificielle ajoutent une nouvelle couche d’intermédiation entre les sources originales et les utilisateurs.
Cela soulève plusieurs questions stratégiques.
Comment garantir que les informations officielles restent identifiables et accessibles ? Comment documenter les faits pour faciliter leur compréhension et leur réutilisation ? Comment corriger une information erronée lorsqu’elle circule déjà sur plusieurs plateformes ?
Ces interrogations dépassent largement les relations médias traditionnelles.
Elles concernent la stratégie éditoriale, la gouvernance des contenus, le référencement, la qualité des données et la capacité des organisations à maintenir des sources d’information crédibles.
Dans cet environnement, la communication de crise doit être pensée comme un dispositif continu, capable de fonctionner au-delà des seules périodes d’urgence.
De la communication de crise à la gouvernance de la confiance
Au terme de cette journée, je retiens surtout que la communication de crise ne peut plus être envisagée comme une discipline essentiellement réactive.
Elle s’inscrit dans une réflexion plus large sur la gouvernance, la responsabilité des organisations et la qualité des relations avec leurs parties prenantes.
L’anticipation reste indispensable, mais elle ne supprime pas l’incertitude.
La rapidité de réaction demeure importante, mais elle ne remplace pas la fiabilité de l’information.
La transparence constitue une exigence légitime, mais elle doit tenir compte des responsabilités et des contraintes propres à chaque situation.
Et la réputation ne constitue pas une protection automatique : elle peut aussi amplifier les attentes et la déception lorsque les engagements affichés ne correspondent pas aux pratiques réelles.
Mon regard de professionnel
Après plusieurs années consacrées à la communication institutionnelle, à la transformation numérique et au pilotage de dispositifs éditoriaux dans des environnements complexes, ces échanges renforcent une conviction : la communication doit être associée aux décisions, et pas uniquement à leur diffusion.
C’est particulièrement vrai dans les institutions publiques, les établissements d’enseignement supérieur et les organisations dont la légitimité repose sur la confiance.
La communication y joue un rôle qui dépasse largement la visibilité ou la promotion.
Elle contribue à expliquer les décisions, à rendre l’action institutionnelle compréhensible, à écouter les parties prenantes et à identifier les décalages entre les engagements affichés et les réalités vécues.
Pour exercer pleinement ce rôle, les équipes de communication doivent disposer d’un positionnement stratégique, de processus clairs, de compétences adaptées et d’une capacité à mesurer les effets de leurs actions.
Le dialogue entre recherche et pratique, au cœur de ce séminaire, apparaît dès lors indispensable.
Les chercheurs apportent les cadres d’analyse nécessaires pour questionner les évidences et mieux comprendre les mécanismes de perception, de confiance et de légitimité.
Les professionnels confrontent ces modèles aux contraintes opérationnelles, aux rapports de pouvoir, aux temporalités de décision et aux réalités humaines.
C’est dans cette confrontation que notre métier peut continuer à évoluer.
Et si le véritable enjeu de la communication de crise n’était plus seulement de maîtriser les messages, mais de construire des organisations capables de décider, d’écouter et d’agir dans l’incertitude ?
Conclusion : la meilleure communication de crise commence avant la crise
La communication de crise ne consiste pas seulement à reprendre le contrôle d’un récit.
Elle consiste à permettre à une organisation d’agir, de s’expliquer et de maintenir des relations crédibles lorsque ses décisions, ses pratiques ou sa légitimité sont questionnées.
Dans un environnement marqué par l’incertitude, la circulation accélérée de l’information et l’intelligence artificielle, cette mission devient à la fois plus complexe et plus stratégique.
Le véritable enjeu n’est peut-être plus de savoir comment mieux communiquer pendant une crise, mais comment construire des organisations capables d’inspirer confiance avant, pendant et après celle-ci.
Car, au fond, la meilleure communication de crise commence bien avant la crise elle-même.
À propos du séminaire
Le 8e séminaire annuel de l’Académie des Controverses et de la Communication Sensible (ACCS) s’est tenu le jeudi 29 octobre 2026 à l’Aula du Palais de Rumine, à Lausanne, en association avec la Société romande de relations publiques (SRRP).
Intitulée « Communiquer les crises, gérer les risques ? », cette rencontre internationale visait à favoriser le dialogue entre la recherche académique et les pratiques professionnelles en matière de communication de risque et de crise.
La journée a été organisée sur une idée de Thierry Libaert, avec Karine Johannes, secrétaire générale de l’ACCS, Bernard Motulsky, président de l’ACCS, et Cécile Gruet, coprésidente de la SRRP et membre du comité de l’ACCS.
Références et liens utiles
- Société romande de relations publiques (SRRP)
- PR Suisse
- Communication de risque et de crise, ouvrage collectif dirigé par Thierry Libaert, Francine Charest et Bernard Motulsky, Presses de l’Université du Québec, septembre 2026.
- AMEC – International Association for Measurement and Evaluation of Communication, pour les principes de Barcelone.
Cet article propose une synthèse personnelle des échanges et des enseignements du séminaire, enrichie d’une analyse professionnelle. Les exemples évoqués ont été reformulés à partir des interventions entendues durant la journée.
