La crise ne prévient jamais : ce que les entreprises devraient apprendre des pompiers
La gestion de crise ne s’improvise pas. Pourtant, dans la majorité des organisations, elle est souvent abordée uniquement lorsqu’un incident survient.
Lors d’une formation récente consacrée à la communication et à la gestion de crise, un constat s’est imposé : la plupart des entreprises n’ont jamais réellement “répété” la crise.
Or, comme pour un orchestre ou une équipe sportive, la performance dépend de la préparation.
Une analogie simple : l’orchestre et le match de football
Quand vous assistez à un concert, vous supposez que les musiciens ont répété ensemble.
Quand vous regardez un match de football, vous savez que l’équipe s’est entraînée.
Dans les organisations, la réalité est souvent différente :
les équipes doivent gérer des situations critiques… sans jamais avoir réellement répété leur coordination.
Résultat :
- des décisions improvisées,
- des rôles mal définis,
- des procédures oubliées,
- et une communication chaotique.
Comment simuler une crise : l’exercice du “table top”
Une méthode efficace consiste à organiser des simulations de crise, appelées souvent table top exercises.
Le principe est simple :
les participants sont réunis autour d’une table et confrontés à un scénario fictif.
Par exemple :
Il est 5 heures du matin. Tous les systèmes informatiques de votre entreprise sont bloqués. Plus rien ne fonctionne. Que faites-vous ?
On demande alors aux participants :
- qui appelle qui,
- quelles procédures sont activées,
- quelles décisions sont prises.
Et très vite, la réalité apparaît :
- la personne censée être responsable a quitté l’entreprise,
- son remplaçant n’est pas identifié,
- certains numéros ne sont plus valides.
Ces exercices révèlent souvent la fragilité réelle des organisations face à la crise.
L’importance de l’expérience : apprendre en plongeant dans la crise
La gestion de crise ne s’apprend pas uniquement dans les livres.
C’est un peu comme apprendre à nager.
On peut lire tous les manuels possibles.
Mais on n’apprend réellement qu’en entrant dans l’eau.
Les formations les plus efficaces reposent donc sur une pédagogie :
- immersive
- interactive
- expérientielle
Les participants sont placés dans des situations proches de la réalité :
- simulation d’accidents,
- crise médiatique,
- incident industriel,
- pression médiatique.
L’objectif n’est pas de les mettre en difficulté, mais de leur permettre d’expérimenter les mécanismes de décision sous pression.
Communication de crise : la règle d’or
Une des règles fondamentales rappelées durant la formation est la suivante :
L’exactitude prévaut toujours sur la rapidité.
Dans un contexte où les réseaux sociaux accélèrent la circulation de l’information, la tentation est grande de répondre immédiatement.
Mais une information erronée peut avoir des conséquences graves :
- perte de crédibilité,
- amplification médiatique,
- crise réputationnelle.
Selon les principes classiques de la communication de crise décrits par W. Timothy Coombs dans la Situational Crisis Communication Theory (SCCT), la crédibilité d’une organisation repose d’abord sur la cohérence et la fiabilité de ses messages.
Source : Coombs, W. T. (2007). Protecting Organization Reputations During a Crisis, Corporate Reputation Review.
https://doi.org/10.1057/palgrave.crr.1550049
Le défi des réseaux sociaux et du “temps zéro”
Aujourd’hui, un événement est souvent connu du public avant même que l’organisation concernée n’ait eu le temps de communiquer.
Un simple smartphone peut transformer un témoin en média.
On parle alors de “temps zéro de l’information”.
Ce phénomène est largement documenté dans la littérature sur la communication numérique.
Selon Andrew Chadwick, spécialiste de la communication politique numérique :
Les médias traditionnels et les médias sociaux forment aujourd’hui un système hybride où l’information circule instantanément entre citoyens, journalistes et institutions.
Source :
Chadwick, A. (2017). The Hybrid Media System: Politics and Power. Oxford University Press.
https://global.oup.com/academic/product/the-hybrid-media-system-9780190696733
Dans ce contexte, les organisations doivent :
- surveiller l’espace numérique,
- comprendre la dynamique des réseaux,
- réagir rapidement sans perdre en précision.
Une cellule de crise n’est jamais une seule personne
Un autre enseignement important concerne la structure de la communication de crise.
Contrairement à une idée répandue, une crise ne peut pas être gérée par un seul communicant.
Une cellule efficace comprend généralement plusieurs rôles :
- responsable communication
- rédaction des messages
- veille médiatique
- gestion des réseaux sociaux
- relation avec les journalistes
- coordination interne
Cette approche collaborative est également recommandée par le Institute for Public Relations dans ses guides sur la communication de crise.
Source : Institute for Public Relations – Crisis Communication Guidelines
https://instituteforpr.org/crisis-communication/
La crise comme révélateur organisationnel
Dans de nombreux cas, la crise n’est pas le problème principal.
Elle agit plutôt comme un révélateur des dysfonctionnements existants :
- tensions internes,
- manque de leadership,
- processus flous,
- culture organisationnelle fragile.
C’est pourquoi les experts insistent sur l’importance du retour d’expérience (REX) après chaque incident.
Cette phase permet de répondre à trois questions :
- Que s’est-il réellement passé ?
- Qu’avons-nous bien fait ?
- Que devons-nous améliorer ?
Conclusion : la crise se prépare avant qu’elle n’arrive
La leçon principale de cette formation est simple :
Une crise bien gérée commence longtemps avant qu’elle ne survienne.
Les organisations qui s’en sortent le mieux sont celles qui :
- ont identifié leurs risques,
- ont entraîné leurs équipes,
- ont défini clairement les rôles,
- et ont développé une culture d’apprentissage.
- Comme dans un orchestre ou une équipe sportive, la coordination ne s’improvise pas le jour de la performance.
Elle se construit dans la répétition.
